エンゲージメント経営のすすめ｜6月例会

今回は日創研のパートナー講師である杵渕隆さんに組織のエンゲージメントについて講義していただきました。

エンゲージメント（engagement）とは、「契約」「約束」「雇用」という意味で、社員エンゲージメントとは会社と社員さんのつながりの“強さ”をあらわしています。
つまり、社員エンゲージメントとは「社員さんが会社に貢献しようとする姿勢」のことです。
以前はよく似た意味で「ロイヤリティ」というものがありましたが、これは会社への忠誠心の度合いであり、より雇用における主従関係に拠った捉え方です。
また「社員満足」という言葉もよく出てきましたが、こちらはロイヤリティとは逆に社員さんの会社に対する評価のこと。
エンゲージメントとは会社と社員さん相互の信頼関係とそれに対する貢献度合いのことです。

コロナ禍で鮮明になる二極化

社員エンゲージメントが近年よく言われるようになったのはコロナ前に盛んに推奨されていた「働き方改革」の中で、その目的は企業の国際競争力を高めるためです。
日本企業の生産性の低さを改善するために日本企業の働き方を見直そうということから動き出していたものですが、その中で見えていたのが人材の流動性と多様性の増大でした。
年功序列や終身雇用といった制度は過去のものとなり、現在は成果主義、実力主義による評価制度が多くを占め、それによって働く側もより高い報酬、働きに見合った評価をする企業へ移動する傾向にあります。
また、近年では昇給や出世にあまり関心がなく、代わりに仕事の意義ややりがいに重きを置き、組織や仕事内容が自分と合わないと感じるとすぐに辞めるというケースが増加しています。

そのような中で今回のコロナ禍に直面し、社員さんの管理において改めて浮き彫りになったことがあると杵渕講師は言います。
コロナ禍で行動制限がかけられ多くの企業がテレワークの導入を余儀なくされましたが、ここで出てきたのが社員さんの「仕事の管理」と「仕事への動機づけ」という課題です。
テレワークによって出社せずに社員さんそれぞれが働く環境を用意して個別に働く、さらに会議やミーティングもオンラインで行うことで直接コミュニケーションをはかることがなくなりました。
その上会食や旅行も制限されたことで、会社での飲み会や社員旅行もできませんでした。
同じ職場で働いていれば一声かけるだけで仕事の管理はでき、コミュニケーションを通して仕事への動機づけもできましたが、その機会をコロナで奪われてしまいました。
でも、これは社員さんにとっても同じことが言えるので、それで生産性が低下したということでありません。
この状況で浮き彫りになったのは「管理され指示されないと仕事ができない人」と「管理されなくても自律的に仕事ができる人」という二極化した社員さんの姿であり、コロナ前から現れていたことですがコロナによる環境変化によってそれがより鮮明になったと杵渕講師は指摘します。

この仕事の取り組み方の違いは働き方、つまり仕事に対する姿勢に大きな違いがあります。
管理されないと仕事ができないというのはいわゆる「指示待ち」であり、受け身で仕事をしている、つまり仕事をさせられているという「やらされ感」が強い。
一方、自律的に仕事ができるというのは仕事に対して「やりがい」を感じ、その仕事をやりたいから主体的に取り組んでいます。
これが「社員エンゲージメント」であり、コロナ禍で二極化した社員さんの姿勢が鮮明になったことでその重要性が一層高まったということです。

2つのエンゲージメント

社員エンゲージメントには2つの異なるエンゲージメントで構成されています。
一つは「エンプロイー（従業員）・エンゲージメント」で社員さんの会社や職場に対する愛着を示すもの、もう一つは「ジョブ（もしくはワーク）・エンゲージメント」で、元々は仕事に対する心理状態を表すものとして提唱されたもので、仕事に対してやりがいを感じている状態を指し、社員エンゲージメントとして捉えた場合はその度合いになります。

杵渕講師はここで米国ギャラップ社が調査した「熱意あふれる社員の割合」の国際比較を紹介してくれました。
この中で日本は「熱意あふれる社員の割合」が139カ国中132位、その割合はわずか6％という驚くような結果となっています。
一方で熱意のない社員の割合は71%、無気力な社員の割合は23%という結果で、いかに現在の日本の職場に「やらされ感」が蔓延しているかを表しており、早急に社員エンゲージメントを高める取り組みを始めることが求められています。

社員エンゲージメントの主な効果は以下の４つです。
１）業績向上
２）労働生産性向上
３）離職率低下
４）顧客満足度の向上
冒頭で述べましたが、社員エンゲージメントとは「社員さんが会社に貢献しようとする姿勢」のことであり、そのような社員さんが多いということは仕事にやりがいを感じてより良い成果を求めて自発的に取り組んでいるので、業績は向上し生産性も向上していきます。
また、社員さんは会社や職場に愛着を感じているからこそ会社に貢献しようとするので、離職しなくなります。
仕事のやりがいの源泉は顧客満足度、つまり顧客の仕事に対する評価ですからやりがいを感じている社員さんの仕事は必然的に顧客満足を生み出し続けます。
これらのことから社員エンゲージメントは会社の持続可能性を高める働きがあることがわかります。

社員エンゲージメント向上のために

社員エンゲージメントを向上させるためにはまず現状を知ることが大事だということで、杵渕講師から「簡易社員エンゲージメント診断」という6つの質問に答えるアンケートを教えてもらいました。
これを経営者は社員さんの目線で答えみることで、現在の社員さんの意識とのギャップを知ることができ、そのギャップ（差がある項目）に対して手を打っていくことで社員エンゲージメントを向上させようというものです。

また日創研にはさらに細かな質問項目でより深い診断ができる「EIA診断」というのがあり、実際に診断を受けられた会員の大谷雄二さん（ソラーレ社会保険労務士法人）から報告がありました。
大谷さんからはやはり経営者と社員さんとの間にはギャップがあること、それも取り組んだことに対する成果を経営者としては良い点ばかりを見ているが社員さんにとっては不満につながっていることもある、といったことが具体的にわかったということでした。

では、社員エンゲージメントを向上させるには具体的にどうすればいいのか。
杵渕講師は2つのエンゲージメントそれぞれの取り組むべきポイントを教えてもらいました。
「エンプロイー・エンゲージメント」は社員さんの会社や職場に対する愛着を示すもので、その根本は人間関係だということです。
社員さんにとっての会社の人間関係とは大きく分けて「上司」と「同僚」の2つあり、それぞれにおいてより良いものにしていくことでエンゲージメントは向上していきます。
上司に求められるのは「部下の能力を捉えて高めさせる」こと、同僚にに求められるのはお互いがより良い仕事をするための協力関係です。
そのためのコミュニケーションはもちろんですが、会社がやるべきはそれぞれがやるべきことが実行できる体制や仕組みを整える、あるいは実行を妨げている要因を見つけ出して改善させることです。

「ジョブ・エンゲージメント」は仕事に対するやりがいのことですが、これを向上させる方法として米イェール大学経営大学院のエイミー・レズネスキー准教授とミシガン大学のジェーン・Ｅ・ダットン教授が提唱した「ジョブ・クラフティング」という手法を教えてもらいました。
これは社員さん一人ひとりが仕事に対する認知や行動を自ら主体的に修正していくことで、退屈な作業や“やらされ感”のある仕事を“やりがいのあるもの”へと変容させる手法のことで、大きく3つの取り組みがあります。
一つは仕事のやり方を工夫して仕事の内容を充実させること。二つ目は仕事で関わる人への接し方、コミュニケーションを工夫して良好な人間関係を築き、仕事に対する満足感を高めること。そして三つ目は仕事の捉え方や考え方を工夫し、仕事にやりがいを持てるようにすることです。
「やりがい」はそれをやる本人が持つものですから、社員さん一人ひとりが取り組むことが第一ですが、会社はその取り組みを促す、あるいは3つの視点のどこに引っ掛かっているのかを見つけてあげることが必要です。

エンゲージメント向上のために自社でやれることとして杵渕講師は「ビジョン面談」を挙げました。
「社員さんが会社に貢献しようとする姿勢」を持つには会社の理念やビジョンに共感することから始まり、それができなければそもそもエンゲージメントは生まれません。
会社の理念やビジョンに共感し、仕事を通して自らのビジョンを見つけることでエンゲージメントは生まれてきますから、社員さんとの面談の中からそれを共有していくことだということでした。

杵渕隆講師、貴重なお話ありがとうございました。
参加された皆様にも改めて感謝申し上げます。